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　　随着北森产品副总裁魏立刚先生的《KPI要“下课”了?》一文被广泛转载，一石激起千层浪，一时间OKR成为绩效管理领域最热点的话题。大家纷纷加入关于OKR的讨论中，且都比较关心OKR如何在企业落地。例如：如何设置OKR，设置多少个O和KR更合理?应多长时间设置一次OKR?OKR的设置流程是怎样的?如何跟踪、反馈OKR的进展?OKR如何评价打分，并与绩效管理协同工作?

　　OKR是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，能够促使“每个人的工作都向同一个目标前进”。那么什么样的目标最有效?目标设定应遵循什么原则?应设置几个OKR是最科学的?

　　目标(Objective)应对公司有重要意义，也有个人意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标进行目标对齐。

　　OKR的目标设置要符合SMART原则，但原则的内涵发生了一些变化。OKR应该是Specific(明确的)、Measurable(可测量的)、Relevant(相关联的)、Time-related(有时限的)，但“A”不仅仅是“Attainable(可实现的)”，而应是“Aspirational(有挑战性的)”。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。

　　1、日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。

　　2、挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。

　　关键成果(Key Results)是指我如何完成目标，应是可测量的、数量有限的、有时间限制的，还应明确地将目标实现变成可能。

　　设置目标时，虽然一次可能设定了多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标。有些方法论主张一个人应只专注于一个目标，然而最佳实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较合适的。

　　大部分组织是按季度设置OKR，也有些企业按月度或6周来设置。关键是设置OKR的周期要与公司整体的节奏和企业文化相匹配。例如，按季度设置OKR对一个正寻找市场定位的初创公司而言，周期太长。间隔之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移，目标的实用性和关联性会慢慢降低。

　　无论周期是6周、一个月，还是一个季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估所带来的巨大成效。而且，敏捷性本就是商业成功的重要指标。

　　自从1999年约翰多尔将OKR引入Google，按季度设置OKR已成为公司的文化。每个季度，Google的各团队都会设定未来90天内的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全体会议作为激发所有员工的着力点。在季度会议上，每个团队的领导陈述其团队目标并说明如何衡量成功。之后全公司内公示，所有员工都可以查看。

　　对许多企业来说，最困难的步骤是决定采用OKR的过程。企业应确定一个推动OKR的负责人，此人需完全理解OKR的益处，能够帮助一开始采用此管理方法有困难的团队，通常由CEO、运营总裁或人力资源专业的管理者担任。

　　OKR是一个由多步骤组成的过程，企业可一次推广OKR的整个过程或逐个步骤地推进。OKR的设置强调自下而上收集一些目标，以保证员工的积极性、创造性。OKR的设置流程是将自上而下的统一和自下而上的参与相结合，流程如下(企业可根据自身情况灵活调整)：

　　1、管理层集思广益讨论并确定公司的OKR，之后在各事业部、各部门分享并沟通;

　　6、目标公示，所有员工皆可查看任何人的OKR。目标全公司透明可能对中国的企业有一定难度，企业可根据自身的文化，选择一定范围的公开;

　　管理心理学已证明，员工渴望得到频繁、可衡量、可视化、图形化的反馈结果，这有助于帮助其调整行为，为实现目标做出更多努力。

　　目标科学的最佳实践指出，每周都回顾并完善目标，为企业创造出频繁反馈的氛围，能够帮助员工更好地成长，让管理层随时掌握目标的进展。

　　在OKR流程中，还有一个辅助的管理机制邮件周报机制，周报主要包括三方面内容：本周工作回顾;下周计划;需要的资源支持。通过邮件周报机制，可加强目标进展的沟通。

　　当然，如果公司提供一个路径，让员工随时更新目标的进展，及时提交成果;领导随时监控目标的进度，对目标的完成情况进行及时的评价、反馈、指导，就更加理想。这就需要借助先进的企业目标管理平台。

　　OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。

　　OKR的打分有多种形式：01、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。

　　OKR的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。员工想要100%完成目标，就会降低目标去应付绩效考核，甚至降低工作标准来完成目标。

　　也正因为OKR的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度(月度)OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。

　　但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于OKR的完成情况对员工进行绩效评价。

　　在刚开始推行OKR时，不可避免地会存在一些尝试，产生一些错误。项目负责人应帮助员工和团队抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推动OKR的执行。刚开始运行几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。

　　随着应用的推广，OKR之父约翰多尔建议尽早解决以下潜在问题：

　　1、缺乏整个组织的支持：如果希望OKR有效果，目标必须被整个组织支持。每个团队和工作组应就目标和优先顺序达成一致。

　　2、缺乏问责：仅设置目标还不够，目标还需可衡量、可量化，团队要能够跟踪和衡量所设定的目标。

　　关于OKR的讨论仍在继续，并不断深入。从刚开始的基本概念到现在的落地，OKR如何在企业中应用也越来越清晰。但OKR不能包治百病或原封不动地在企业推行，也很难适合所有企业。各企业要理解其精髓，根据自身文化，选择性、分步骤地实现。

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